Bienvenue dans les Notes de Masterclass Smappen.
Ici, on décortique notre première session internationale, centrée sur l’optimisation de la performance des franchisés. L’occasion d’avoir la vision américaine et anglaise de la franchise sous plusieurs angles, parce qu’il s’agit de la première édition… mais sûrement pas la dernière !
Cette Masterclass réunit notre partenaire Alan Wilkinson, Consultant pour The Franchising Centre. A ses côtés pour animer la session, Laurent Leclerc, co-fondateur de Smappen.
Et trois de nos clients en franchise :
- Dominic Young (Responsable des opérations chez Rugby Tots) – ex-franchisé 8 ans devenu ops manager, réseau de plus de 90 franchisés.
- Phil Wells (Directeur de Specialist Glass Repairs) – double casquette master franchisé + franchiseur (40 franchises UK/US).
- Patrick Guillory (CEO de Floral Image North America) – réseau B2B service (arrangements floraux), 20 sites en Amérique du Nord.
Le point de départ est clair : après une phase de forte croissance, beaucoup de réseaux entrent dans une phase de consolidation où la priorité devient l’excellence opérationnelle et la rentabilité.
Voici ce qu’il faut en retenir.
Au programme
- KPI des franchisés : standards vs variables, comment les définir & les implémenter
- Accompagnement, coaching : comment accompagner, surtout quand les KPI ne sont pas atteints
- Outils : ce qui aide à piloter et anticiper à l’échelle réseau
Voir le replay complet :
Un peu de contexte avant de s’immerger dans le sujet :
Les exemples de la session viennent majoritairement de réseaux anglais et américains, souvent très orientés “sales + exécution terrain”.
Un cadre précontractuel différent, mais le même enjeu : aligner attentes et réalité
En France, la relation franchiseur/franchisé est très structurée par le DIP et un cadre juridique connu (qui pousse naturellement à formaliser l’information).
Aux Etats-Unis, la logique est différente mais très codifiée via le Franchise Disclosure Document.
Au Royaume-Uni, l’encadrement est davantage porté par les standards du marché. Il n’existe pas de régime légal unique imposant une pré-information « type DIP/FDD ».
Traduction simple : peu importe le cadre, le vrai risque reste le même : si la définition de la réussite n’est pas claire dès le départ, on crée des KPI “hors-sol” et de la frustration.
Master franchise et maillage territorial plus présents
Dans la session, certains intervenants ont une double casquette (master franchisé + franchiseur). Comprendre par là développement territorial + animation régionale, avec parfois des couches de management intermédiaires.
1. Les KPI : standards ou personnalisés ?
Un consensus revient vite : les KPI doivent coller à la réalité du franchisé. Dès l’onboarding, il faut clarifier ce que “réussir” veut dire pour lui, sinon on crée des objectifs intenables… et on fabrique de la démotivation.
Traduction opérationnelle :
- Un même réseau peut avoir un socle commun concernant les KPI
- Mais les cibles et jalons doivent respecter l’intention du franchisé et son stade. Les franchisés n’entrent pas tous avec la même ambition, ni le même rythme.
2. Deux profils de franchisés qui déterminent la façon de piloter la performance
Phil décrit deux profils récurrents de franchisés, notamment dans le cadre d’une franchise de services : certains franchisés veulent une activité stable (solo), d’autres veulent bâtir une structure (équipe, multi-territoires).
Voici les termes qu’il utilise pour qualifier ces profils :
- “One person / one van” : le franchisé est un opérateur solo, comme un indépendant.
- “Multi-van” : le franchisé qui recrute et pilote. Celui qui veut construire une équipe.
Ce que ça implique :
- Les KPI peuvent être largement les mêmes (moteur économique identique), mais l’intention change la trajectoire, les jalons, et la façon de coacher.
3. Un modèle KPI très concret : piloter comme une équipe commerciale
Chez Floral Image, l’approche KPI est très “sales-driven” :
- on part d’un taux de closing global
- on le décline par territoire
- si un franchisé a 3 territoires, on multiplie les KPI par 3
- puis on fixe des attentes sur : taille de pipeline, activités mensuelles/hebdo/quotidiennes.
Et surtout : au démarrage, focus sur l’activité (les actions qui créent le résultat), puis on bascule progressivement vers des KPI financiers et la profitabilité.
4. Quand la performance plafonne : le “glass ceiling”
Alan décrit un plafond classique : des franchisés “bons” atteignent un palier et s’y installent. Un levier discuté : rendre l’économie incitative au passage de cap (ex : mécanismes de paliers / incentives).
Côté terrain, Phil Wells rappelle aussi une limite : dans certains modèles type services, tant qu’on est solo sur le terrain en mode indépendant (“One person / One van”), la capacité est mécaniquement plafonnée.
5. KPI non atteints : coacher, mais avec une règle d’or
Plusieurs intervenants insistent : un franchisé n’est pas un salarié. La posture efficace est celle du business coach / consultant : diagnostic, plan d’action, et suivi régulier (mensuel, trimestriel, etc.).
Et une nuance très forte arrive : la porte est ouverte oui… mais avec “accompagnement proportionnel à l’engagement”.
Si un franchisé demande beaucoup de support sans faire les actions de base (appels, relances, prospection…), on n’investit pas le même temps que pour quelqu’un qui fait l’effort mais n’obtient pas encore les résultats.
6. Coaching & formation : le mix digital / terrain qui marche
Depuis 2020, les modèles hybrides se sont imposés : visioconférence, e-learning, coaching à distance… mais personne ne préconise le “tout en visio”.
- Rugby Tots : l’onboarding se réalise surtout en ligne (praticité géographique), mais avec des blocs pratiques en présentiel via des franchisés performants.
- Floral Image : plan 30/60/90 jours avec e-learning + immersion dans un site performant + accompagnement sur le territoire avec un coach franchisé.
- Specialist Glass Repairs : modules en ligne pour libérer du temps terrain sur la démonstration, la prospection et la répétition des bons gestes commerciaux (démonstration, prospection, fidélisation clients, …).
7. Outils & tech : voir voir les signaux faibles avant la casse
Un point très concret : si le réseau a un CRM ou un outil obligatoire (Salesforce ou autre), le franchiseur doit pouvoir voir l’activité, se comparer au réseau et détecter une baisse ou chute avant même que le franchisé ne réalise qu’il décroche.
Et nuance importante : une détection de baisse peut venir d’autre chose que le business (charge administrative, stress, contexte perso, première expérience d’entrepreneur).
D’où l’importance d’un accompagnement plus large que les chiffres.
8. Le twist final : l’IA pour rendre le support scalable
La session se termine sur une projection : des outils d’IA capables d’écouter des appels, interpréter, mettre à jour le CRM, créer des tâches et follow-ups — pour réduire la friction administrative et libérer du temps commercial.
